Процесс делегирования полномочий включает

Процесс делегирования полномочий.

Большинство начинающих бизнесменов, к сожалению, очень редко задумываются о распределении и передачи части своих полномочий своим помощникам. Поэтому, хочу, сегодня затронуть вопрос процесс делегирования полномочий.

Традиционно начну с определения. Процесс делегирования полномочий, это операция передачи владельцем бизнеса либо его руководителем, части своих задач своему прямому подчиненному, во время которого учитывается его опыт, знания, квалификация, способности, и даже амбиции.

Процесс делегирования полномочий. Зачем, откуда, почему.

Рано или поздно любой бизнес перерастает физические возможности руководителя. Ведь в сутках лишь 24 часа, а ему нужно и спать, есть, тратить время на дорогу и так далее. Рост бизнеса требует роста количества времени затраченного на него. Нужно везде успеть. Выходом может стать именно делегирование своих полномочий доверенному лицу. Однако именно этого и не делают молодые бизнесмены.

Причин тому очень много, но среди основных, можно отметить:

  1. Дефицит доверия своему прямому подчиненному;
  2. Страх, что результаты работы будут отрицательными;
  3. Просто банальное неумение руководителя безошибочно распределить и разделить работу;
  4. Ощущение собственной незаменимости и странная уверенность, что окружающие не справятся с задачами руководителя.
  5. Именно эти основные причины и затягивают процесс делегирования полномочий, а иногда и вовсе ставят на этом вопросе крест. И именно в этом кроется большая ошибка бизнесменов.

    Дело в том, что руководитель, будучи не более чем обычным человеком, с обычными страхами, комплексами, чувством собственного величия (ЧСВ) и другим полным спектром чувств, просто не способен адекватно и честно оценить качество работы, сделанного самостоятельно. Часто нужен взгляд со стороны. А кто его будет критиковать? Подчиненный, которому он платить зарплату? Мало кто рискнет.

    Предметом передачи или делегирования, являются именно полномочия. Хотя большинством принято считать, что делегируются также и ответственность. Это большая ошибка.

    Важные моменты.

    Учтите два важных положения, которые нужно учитывать при принятии решения и начать процесс делегирования полномочий.

    • Первая, Вы передаете часть своих полномочий должности, а не конкретному лицу индивидууму. В будущем, это позволит избежать проблем во время кадровых изменений, которые неизбежны в любой организации.
    • Вторая. То, о чем отмечал выше – делегируете только полномочия. Но никак не ответственность. Поясню почему, на примере. Самый яркий и жестокий пример, будет с ЧП на производстве с жертвами среди персонала. Как думаете, в случае несчастного случая, кого будет дергать прокуратура и полиция? Инженера по безопасности или Вас, как владельца бизнеса? Инженер будет отвечать лично перед Вами, но не более того. Основная ответственность ляжет на Вас. Отсюда следует важное следствие: ответственность возлагается, но не делегируется.

    Кстати, к причинам отказа передачи своих полномочий, можно отнести, как не странно это прозвучит – страх положительного результата. Точнее сказать, страх того, что его подчиненный справится лучше самого руководителя, тем самым принизив его авторитет и значимость в глазах всего коллектива. И хотя, в большинстве своем, это лишь надуманная причина, у многих она имеет место быть.

    Цели делегирования.

    Делегирование преследует несколько основных целей.

    1. Освобождение времени руководителя. Время важный ресурс жизни. И для хорошего руководителя важно освободить его для решения стратегических задач, не влезая в тактические текущие рутинные дела. Передав часть своих полномочий другим, можно освободить кучу времени.
    2. Кадровый резерв. Хорошего руководителя трудно сразу найти. Куда проще его воспитать, постепенно повышая его полномочия и возлагая все больше ответственности за результат действий. В результате в коллективе всегда будет резерв из людей способных заменить руководителя выбывшего по разным причинам (увольнение, болезнь, смерть и так далее).
    3. Мотивация сотрудников. Амбициозность нужно поощрять, давая сотрудникам возможность чувствовать себя хозяевами на их участке работы. В такие моменты проявляется инициативность, уверенность в себе, полностью раскрываются потенциал сотрудника.
    4. Общая эффективность. Каждому сотруднику дается задачи именно по его способностям, знаниям и навыкам. Тем самым повышается эффективность труда всего коллектива в целом.

    Думаю, тут я еще не закончил тему, поэтому приглашаю почитать и следующую его часть касательно принципов делегирования полномочий .

    knopki-bablo.net

    Менеджмент. Тест 4

    1. На что в первую очередь должна опираться система контроля качества на современном предприятии
    на четко определенные нормы и допущения для конкретных процессов
    на оценку качества продукции рабочими в ходе производственного процесса
    на жесткий аппарат контроля на выходе продукции
    на проверку готовой продукции

    2. В чем основное отличие предварительного, текущего и заключительного контроля
    в объеме
    во времени осуществления
    в методах
    в объеме и методах

    3. Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Какая ситуация свойственна этому процессу
    передаются полномочия и ответственность нижестоящему руководителю
    передается ответственность нижестоящему руководителю
    передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность продолжает нести старший руководитель
    назначается новый, равный по рангу руководитель и ему передается вся ответственность

    4. «Отцом научного управления» часто называют
    А. Файоля – он опубликовал книгу «Общее и промышленное управление», где сформулированы принципы управления, в том числе разделение труда и единство командования
    Фрэнка и Лилиан Гильбертов – они выделили семнадцать основных микродвижений рабочих, назвав их терблигами; а также они разработали метод анализа микродвижений, в основу которого была положена кинограмма движений рабочего
    Ф. Тейлора – он пытался обосновать дневную норму рабочего методами хронометража и изучения его трудовых движений
    Г. Ганта – он создал график, который позволял планировать, распределять и проверять работу. Этот график явился предшественником системы сетевого планирования ПЕРТ, в которой сейчас используют ЭВМ. Он же знаменит своей системой материального стимулирования за выполненное задание

    5. Каково оптимальное число подчиненных
    чем больше подчиненных, тем легче работать
    15-30 человек
    7-12 человек
    3-5 человек

    6. Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля – это
    выбор стандартов
    выбор подходящей единицы измерения
    выбор критериев
    измерение результатов

    7. Технология мелкосерийного или единичного производства обычно применяется в таких компаниях как
    «Макдональдс»
    «Форд»
    «Шелл»
    «Боинг»

    8. Является ли управление производительным трудом
    да, т.к. управление создает новую стоимость
    нет, это всего лишь надзор и контроль
    нет, это всего лишь результат противоречия между наемным трудом и собственником средств производства
    да, поскольку этот вид деятельности неизбежен при высоком уровне специализации производства и призван обеспечить целостность трудового механизма

    9. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля отличает следующее:
    высокий моральный уровень
    временные рамки, конкретный критерий
    использование косвенных проявлений
    временные рамки

    10. Какому типу отношений соответствует взаимоотношения мастера и начальника цеха
    функциональные отношения
    материальные отношения
    линейные отношения
    отношения управленческого аппарата

    11. Из перечисленных пунктов: 1. Выработка четких, кратких целей. 2. выработка целей снизу вверх. 3. реалистичный план, пути его реализации, контроль и оценка результатов и контроль. 4. корректировка принятых планов, оценка результатов и контроль. К основным стадиям управления
    1, 2, 3
    2, 3, 4
    1, 3, 4
    1, 2, 3, 4

    12. Какая функция не свойственна процессному подходу к управлению по Файолю
    планирование работ
    организация работ
    независимость суждений менеджеров по отдельным направлениям (программам)
    контроль

    13. Какая последовательность приоритетов позволит фирме добиться успеха:
    люди – продукция – прибыль
    прибыль – люди – продукция
    продукция – прибыль – люди
    люди – прибыль – продукция

    14. Сущность ситуационного подхода состоит
    знание методов профессионального управления доказавших свою эффективность; умение предвидеть последствия применяемых методик и концепций
    правильное интерпретирование ситуации, определение наиважнейших факторов
    все перечисленное
    применение способов действии. вызывающих наименьший отрицательный эффект в данной ситуации, с обеспечением максимальной эффективности

    15. Правило — это
    последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации, имеющей тенденцию к повторению
    гарантия выполнения конкретных действий конкретными способами в специфической единичной ситуации
    конкретно сформулированный опыт прошлого
    последовательность операций

    dekane.ru

    Процесс делегирования полномочий включает

    • Главная
    • Организационные отношения в управлении
    • 4.1. Делегирование в организации
    • 4.1. Делегирование в организации

      Специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Для эффективного функционирования предприятия необходимо четко определить и скоординировать отношения между людьми и организационными подразделениями. Посредством делегирования полномочий руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации, подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный».

      Делегирование — передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

      Цели делегирования:

      • разгрузка вышестоящих руководителей, что позволит создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

      • повышение дееспособности нижестоящих звеньев;

      • активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

      Необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который позволит мотивировать сотрудников, способствует их профессиональному росту, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от ряда факторов и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником и соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач. Процесс делегирования полномочий включает поручение работникам индивидуальных конкретных заданий, предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным, формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

      К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

      — единоначалие, когда сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

      — соответствие, состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

      — координация, то есть полномочия должны динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

      — достаточность, когда масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

      — мотивированность, расширение ответственности должно гарантироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

      Выходные данные учебника:

      Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

      port-u.ru

      Сущность делегирования.Принципы делегирования. Виды делегирования. Процесс делегирования

      Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления

      является делегирование полномочий. Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.

      Цели делегирования:-разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их оттекущей рутинной работы и

      создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления; -повысить дееспособность нижестоящих звеньев; -активизировать «человеческий фактор», как можно большевовлечь и заинтересовать работников. Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

      Ответственность — это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать заихудовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется,не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы

      организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемыеправилами, должностными инструкциями.Полномочия бывают следующих типов: линейные и штабные.Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника кподчиненному и далее другому подчиненному.Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделеннымлинейными полномочиями, а также штабному персоналу.К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

      -единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед однимначальником;-соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;-координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии сновыми заданиями сотрудника;-достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные

      возможности сотрудника;-мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышениемоплаты, влияния или лидерства.Существуютдве основныеконцепции делегирования полномочий: 1)классическая — передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаютсяделегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;2)современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когдаони приняты подчиненным. Исходя из этой концепции подчиненный имеет правоотклонить требования начальника.Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы: -поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;-предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

      -формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

      Дата добавления: 2015-01-19 ; просмотров: 32 ; Нарушение авторских прав

      lektsii.com

      Процесс делегирования полномочий как реализация функции организации.

      «Выиграл сражение не тот, кто дал хороший совет, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение и приказал выполнить» (Наполеон Бонапарт).

      Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.

      Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – акт, превращающий человека в руководителя.

      Цели делегирования:

      • разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

      • повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

      • активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

      При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником; соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

      Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

      1) классическая – передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

      2) современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

      Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

      • поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

      • предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

      • формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

      К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

      • единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

      • соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

      • координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

      • достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

      • мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

      Делегирование базируется на ответственности и полномочиях.

      Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

      Полномочия – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

      Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

      Полномочия бывают следующих типов: линейные и штабные.

      Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд (рис. 3.3).

      Штабные полномочия – эго право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

      Штабные полномочия бывают четырех видов:

      Рис. 3.3. Цепь команд

      Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

      Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

      Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

      Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

      Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

      Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

      Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

      Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

      Делегирование полномочий тесно связано с понятиями «централизация» и «децентрализация».

      На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить (табл. 3.2) и предпринять меры по устранению причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

      studopedia.ru