Подчиненные и их полномочия

Организационные полномочия и процесс их делегирования;

Лекция 9. Организационные процессы в системе менеджмента

Как правило, руководитель не в состоянии единолично решать все управленческие задачи, стоящие перед организацией. Это вызвано процессами разделения труда, его специализацией и необходимостью повышения производительности труда. Поэтому, по мере усложнения управленческих задач, руководитель прибегает к процессу делегирования части своих полномочий. Плох тот менеджер, который боится передавать часть своих полномочий своим коллегам и пытается все вопросы решать самостоятельно. Полномочия, в понимании их как управленческой категории — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Также понятие “полномочия” могут быть определены, как право распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении.

Идея передачи части полномочий подчиненным была выдвинута советским ученым Платоном Михайловичем Керженцевым в 20-е годы ХХ столетия. В советское время при жесткой командно – административной экономике эта идея не нашла широкого применения в управлении. На западе эта идея с успехом была внедрена в теорию и практику управления хозяйствующими субъектами.

Полномочия связаны с определенной управленческой должностью, а не с конкретным менеджером. Таким образом, предоставляя полномочия, вышестоящий руководитель предоставляет человеку, занимающему определенную должность право руководства и контроля вверенного ему подразделения “в обмен” на принятие ответственности за результаты такого руководства. В некоторых случаях руководитель также получает право и на изменение технологии деятельности его подразделения, также неся при этом ответственность за достижение установленных результатов. Полномочия по данной должности определяются должностной инструкцией. В любом случае, пределы распространения полномочий должны быть строго определены. Какая-либо должность не должна получать слишком много или слишком мало полномочий. Объем делегированных подчиненному полномочий должен обеспечивать выполнение поставленных перед ним задач. Внутренние рамки полномочий внутри организации помимо нормативов данной организации определяются ее корпоративной культурой. Внешние ограничения на полномочия накладывают государственное законодательство, обычаи и культура общества в целом.

Если преследуется цель построения четкой и эффективной работы организации, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для выполнения функций и достижения, установленных в рамках всей организации целей. Полномочия связаны с обязанностью и ответственностью. Обязанность определяет необходимость со стороны управленца использовать свои полномочия в полном объеме. Ответственность, в свою очередь, всегда должна быть персональной, недопустимо перекладывать ответственность на чужие плечи, т.е. ответственность в отличие от полномочий не делегируется.

Делегирование полномочий происходит поэтапно:

1. Определение перечня задач, стоящих перед управленцем (с использованием общей стратегии организации и конкретной должностной инструкции).

2. Составление четкого представления о деловых и моральных качествах своих подчиненных.

3. Определение срока и характера передаваемых полномочий.

4. Создание методических рекомендаций и инструкций, сопровождающих передаваемые полномочия.

5. Контроль и регулирование действий подчиненных, наделенных новыми полномочиями.

В критических ситуациях, в условиях риска делегирование полномочий по ключевым задачам недопустимо. В ситуациях стабильной работы делегирование части полномочий, несмотря на определенный риск, приводит к следующим положительным моментам:

1. Развитие хорошего делового климата в коллективе.

2. Повышение компетенции сотрудников организации, создание фундамента для карьерного роста.

3. Высвобождение руководителей для решения более глобальных для организации задач.

4. Повышение эффективности работы организации за счет сокращения времени на принятие оперативных управленческих решений.

Для ответа на вопрос о целесообразности делегирования части полномочий подчиненным руководителям предлагается воспользоваться разновидностью матрицы Эйзенхауэра (рис. 9.1).

Отсутствие у отдельных руководителей желания делегировать часть своих полномочий подчиненным, обычно, связано со следующими обстоятельствами:

1. Боязнь потерять власть и контроль над управлением коллективом.

2. Непониманием важности делегирования части полномочий для обеспечения эффективного процесса управления.

3. Неспособность рисковать и недоверие к подчиненным.

4. Боязнь ответственности за ошибки подчиненных.

Важность решения

studopedia.su

Глава 18. Подчиненные и их обязанности

18.1. Психологические типы подчиненных

Все работники организации, кроме руководителя, — его заместители, руководители низшего уровня, рядовые исполнители — являются подчиненными, т.е. лицами, находящимися в подчинении» старшего по должности.

Фигура подчиненного характеризуется служебной зависимостью от руководителя, функциональной узостью и односторонностью работы, тесной связью с первичным коллективом, преобладанием межличностных форм отношений при выполнении служебных обязанностей, подверженностью влияния со стороны авторитетных коллег.

Подчиненный любого ранга и руководитель образуют в рамках организации простейшую общественную группу (другая группа — коллеги, т.е. лица, не зависящие друг от друга, не связанные отношениями руководства — подчинения). В рамках этой группы руководитель имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведения подчиненного, приказывать, требовать, добиваться реализация распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный обязан добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необходимости руководителя и обжаловать его действия в установленном порядке.

С точки зрения особенностей поведения выделяют следующие типы подчиненных:

Самостоятельные. Они независимо мыслят и стремятся к поиску новых решений, осуществляя творческий подход к делу; смело отстаивают свои взгляды, при выполнении распоряжений проявляют самостоятельность, нередко выходят за предписанные рамки, не боясь вступить в конфликт; способны выполнять задания повышенной сложности и полностью отвечать за порученную работу.

2.Осторожные. Ориентированы на запланированный результате и не выходят за пределы заданий, хотя иногда могут иметь собственное мнение и отстаивать свою позицию и право на самостоятель­ность, что расценивается как упрямство.

3.Добросовестные. Ориентированы на широкий подход к делу, глубокий анализ обстановки, творчество, но робки и не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях; при несогласии не противодействуют, а лишь снижают активность, что нередко порождает внутриличностный конфликт.

4.Терпеливые. Безропотно воспринимают любые задания и пунк­туально их выполняют; к распоряжениям руководителя относятся доверительно, так как считают, что тот все знает лучше.

Любопытную классификацию можно осуществить исходя из таких параметров, как ориентация на работу или на безделье, без­опасность или риск. В квадрантах схемы (рис. 5) приведена доля каждой категории работников, определенная на основе социологи­ческих исследований.

Рис. 5. Деловая ориентация работников

18.2. Категории подчиненных

Наиболее важной фигурой после руководителя является заместитель.

Заместитель не является автономным звеном руководства между вышестоящим руководителем и исполнителями, а всегда действует от имени и по поручению руководителя, хотя и несет за эти действия ответственность.

Существует несколько разновидностей заместителей. В неболь­ших организациях (подразделениях) эти обязанности в дополнение к своим собственным выполняют без образования специальной должности рядовые работники (чаще всего такая нужда возникает, когда руководитель болен или в отъезде).

В более крупных организациях, где работают десятки человек, у руководителя появляется штатный заместитель. Введение этой должности обычно обусловлено большим объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня справиться не в состоя­нии, и здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободного от текущих дел.

Такая необходимость возникает и в том случае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует, и заместитель вынужден фактически выполнять его функции, а также когда заместителю нужно стажироваться для занятия в ближайшее время руководящей должности и заранее «осваивать» все тонкости и детали предстоя­щей самостоятельной работы.

Кроме того, к заместительству могут привлекаться лица, возглав­ляющие нижестоящие подразделения. Наличие заместителей из числа низовых руководителей считается полезным во всех отноше­ниях. Во-первых, повышается престиж первого лица в глазах коллег и подчиненных. Во-вторых, ослабевают позиции штатного замести­теля, который всегда вольно или невольно составляет ему конкурен­цию, а следовательно, вносит элементы дестабилизации в систему управления организацией или подразделением. В-третьих, выполнение обязанностей заместителей поднимает авторитет низовых руководителей в их собственных подразделениях.

Руководитель должен концентрироваться на стратегических проблемах, определении основных направлений работы, а заместители — на ее методах и текущих вопросах. Для этого им также необходимо обладать правом принимать самостоятельные решения, пересматриваемые руководителем только в крайнем случае, и при четкой организации работы организации присутствие руководителя необязательно.

Обычно между заместителями распределяется весь круг вопросов, кроме кадровых, а также обязанности по курированию отдельных подразделений. Если в курирование включается и руководитель, он оказывается ответственным не только за организацию в целом, но и за ее часть, тогда он может по-разному подходить к «чужим» и «своим», уделяя последним больше внимания.

Если один из заместителей часто и подолгу исполняет обязанности руководителя, это узаконивается документально путем издания соответствующего приказа. Подобная ситуация ставит множество вопросов: о размере полномочий, которыми он должен обладать, в частности о праве подписи; о лице, которое должно замещать его самого; об ответственности за принимаемые им решения; о взаимоотношениях с другими заместителями; о методах его стимулирования; о том, как ему получить необходимые знания и опыт.

Руководитель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обязанности, всестороннюю помощь и поддержку, держать его в курсе всех дел и событий, защищать его интересы в высших инстан­циях. В то же время это лицо должно действовать в духе отсутству­ющего руководителя, по возвращении полностью проинформиро­вать его о всех серьезных событиях, сохранять лояльность по отно­шению к нему, не разглашать конфиденциальную информацию, об­ладателем которой он становится исполняя обязанности руководи­теля, и не использовать в корыстных целях и во вред ему возможнос­ти своего положения.

Нужно иметь в виду, что заместитель — не только подчиненный, но и советник руководителя, поэтому наряду с подчинением между ними имеют место отношения коллегиальности. Желательно, чтобы заместитель обладал иным типом мышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видеть ошибки и промахи шефа, а также необходимой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе с тем лояльностью по отношению к нему.

Особую категорию подчиненных составляют сотрудники аппа­рата руководителя. К ним относятся:

1. Помощник. Он подбирает информацию (общую и специаль­ную), необходимую для принятия решений, сортирует ее, представ­ляет в удобном для ознакомления виде, составляет отчеты, решает определенные оперативные задачи (распределяет задания подчи­ненным, проводит совещания, участвует в разработке планов и проч.).

2. Консультант. Квалифицированно оценивает качество документов, участвует в выработке решений с правом совещательного голоса.

Референт. Имеется только у руководителей самого высокого уровня. Постоянно знакомится с научной литературой, периодикой, составляет доклады, рефераты.

Заведующий канцелярией. Организует канцелярскую работу, осуществляет техническую подготовку проводимых мероприятий, составляет индивидуальные планы работы руководителя и согласовывает их с заинтересованными лицами.

5. Секретарь. Отбирает устную информацию, отвечает на телефонные звонки, ведет краткую запись сообщений, записывает посе­тителей на прием и управляет им, обрабатывает корреспонденцию, ведет протоколы заседаний, осуществляет контроль за документами.

studfiles.net

Подчиненные и их обязанности

Подчиненные — это должностные лица, находящиеся в подчинении старших по должности. Ими могут быть заместители руководителя, руководители нижестоящего уровня, непосредственно подчиненные данному, рядовые исполнители. Существует несколько разновидностей заместителей. Так, в небольших организациях (подразделениях) их обязанности в дополнение к своим собственным могут выполнять рядовые работники при предоставлении им специальной должности. В более крупных организациях или подразделениях, насчитывающих десятки сотрудников, у руководителя появляется штатный заместитель. При возникновении многоуровневой системы управления помимо штатного заместителя эти обязанности может выполнять лицо, возглавляющее одно из подчиненных подразделений.

Тем не менее, штатный совместитель необходим, что обусловлено рядом обстоятельств. Первым обстоятельством является большой объем работы общего характера, с которым руководитель даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня справиться не в состоянии, ибо здесь необходима поддержка лица, более близкого ему по духу. Другое обстоятельство — частое отсутствие руководителя, когда заместитель вынужден фактически выполнять его функции. Третьим может быть предстоящая замена руководителя, предполагающая необходимость стажировки заместителя, предназначенного для замещения в будущем этой должности, что требует параллельного выполнения последним руководящих функций.

Наличие заместителей из числа руководителей низовых подразделений во многих отношениях позитивно. Во-первых, это повышает их авторитет в своих коллективах; во-вторых, увеличивает престиж основного руководителя; в-третьих ослабляет позиции первого (штатного) заместителя (который, будучи в единственном числе, всегда вольно или невольно составляет руководителю конкуренцию).

Нужно иметь в виду, что заместитель — не только подчиненный, но и советник руководителя, поэтому наряду с подчинением здесь имеют место отношения коллегиальности.

Руководитель и подчиненный образуют в организации простейшую общественную группу (другая простейшая группа — руководителей одного уровня, коллег, не зависящих друг от друга). В ее рамках первый имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведения второго, приказывать, требовать, добиваться и контролировать исполнение своих приказов; второй обязан добросовестно их исполнять, а также критиковать при необходимости действия руководителя и обжаловать их в установленном порядке.

Обязанности подчиненного, как и обязанности руководителя, бывают официальными и неофициальными; те и другие, как и свои права, подчиненный должен хорошо знать. Официальные обязанности изложены в должностных инструкциях и в общем виде сводятся к следующим.

Прежде всего подчиненный должен в пределах своей компетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми он занимается, сообщать руководителю обо всем, что выходит за их рамки и при необходимости советоваться с ним, но не перекладывать на его плечи собственную работу.

Другой обязанностью подчиненных является поиск путей улучшения своей работы и постоянное повышение квалификации, саморазвитие, самосовершенствование.

Подчиненные обязаны регулярно информировать руководителя о своей деятельности и ее результатах. Это может делаться как в форме подачи ими письменных отчетов и докладных, так и в процессе различного рода бесед.

В обязанности подчиненных входит повсеместное соблюдение интересов фирмы, отстаивание ее чести, а также уважительное отношение к своим руководителям в соответствии с их должностью и возрастом (независимо от личных симпатий или антипатий).

Наконец, подчиненные должны самокритично относиться к себе, честно признавать собственные ошибки и промахи, наряду с тем, что в соответствующих случаях они обязаны в корректной форме высказывать критические замечания в отношении работы своих руководителей.

Теперь познакомимся с неофициальными обязанностями подчиненных, которых они должны придерживаться, чтобы сохранить нормальные отношения со своим руководителем, при условии, что и тот будет действовать надлежащим образом.

Прежде всего они должны строго соблюдать установившуюся границу между собой и руководителем, по крайней мере в служебных отношениях. Подчеркивать или, наоборот, стирать ее нежелательно, и в случае нарушения “демаркационной линии” руководитель вправе напомнить об этом.

Подчиненные не должны принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем; причина здесь кроется не в недоверии к ним или их знаниям, а в том, что руководитель лучше знает общую ситуацию и соответственно более правильно сможет оценить то, как будет выглядеть данное решение на ее фоне. По той же причине подчиненные не должны вмешиваться в дела руководителя, даже если они находятся в их компетенции, за исключением того случая, когда руководитель допускает совершенно явные промахи; у руководителя могут быть причины на проведение собственной политики, пусть даже экстравагантной, о которых подчиненному не известно.

Результаты своей деятельности подчиненный должен также рассматривать с точки зрения руководителя, его интересов, работать на руководителя, а не на себя, не выставлять на всеобщее обозрение собственные амбиции, довольствуясь ролью “первой скрипки во втором ряду”, привлекая внимание не к своей персоне, а к работе.

Если это необходимо, подчиненный должен, без особой на то просьбы, оказывать по собственной инициативе помощь и содействие руководителю, в том числе в деле обретения популярности, известности, уважения, причем даже в ущерб своей карьере. Он не должен допускать дискредитации руководителя, потери им своего лица.

Подчиненному нужно уметь ценить время руководителя, не отвлекать его по пустякам, обращаясь за указаниями только тогда, когда они действительно нужны; тем не менее, если руководитель занят и не решает проблему, подчиненный должен настаивать на праве решения самому и, если он такое право получает, то первое время должен точно следовать замыслам руководителя.

Даже второстепенную проблему подчиненный должен решать первоклассно, поскольку ни один уважающий себя руководитель не хочет, чтобы его окружали посредственности.

Такое поведение подчиненных будет для руководителя основанием предоставлять им большую самостоятельность, содействовать в продвижении по службе, информировать об их успехах высшее руководство и коллег, дополнительно вознаграждать.

В то же время нельзя делать из подчиненных незаменимых людей. Во-первых, возможности каждого ограничены, и человека можно перегрузить и подорвать его силы, если это случится, руководитель может оказаться в трудном положении. Во-вторых, нарушается принцип равноправия при распределении задач (все лучшее достается одному человеку, что создает в коллективе обстановку неудовлетворенности и ухудшает морально-психологический климат).

Безусловно, поскольку от природы люди неравны, то не может быть абсолютно равного распределения обязанностей, но механически осуществлять это нельзя: каждый должен получить шанс проявить себя.

Подчиненные по тем или иным причинам могут вести себя негативно по отношению к руководителю; такое поведение реализуется с помощью ряда специфических приемов, примеры которых можно обнаружить в западной управленческой литературе.

Первый прием — уклонение от выполнения своих обязанностей, если прямой отказ невозможен; оно осуществляется такими путями, как взятие заданий без указания конкретного срока исполнения, чтобы никто не смог обвинить в их срыве; попытка получения отсрочек; затягивание работы с тем, чтобы потом требовать помощи у руководства и коллег, перелагая на них большую часть обязанностей; отъезд в командировку; уход в отпуск; приобретение множества незначительных обязанностей, что позволяет впоследствии отказаться от действительно важного поручения, и т.п.

Второй прием — прямой отказ от предлагаемой работы, аргументированный тем, что она не входит в его компетенцию.

Третий прием — психологическое давление на руководителя путем обвинения его в навязывании ненужных заданий, предвзятом отношении, отсутствии помощи с его стороны, ограниченности предоставляемых прав и пр.

Четвертый прием — попытка разжалобить руководителя, признав вину в срыве задания и покаявшись, в надежде на прощение.

Во всех случаях негативного поведения подчиненных необходимо выяснить его причины; последние часто могут заключаться в самих руководителях, их слабых моральных и профессиональных качествах, недобросовестном отношении к своим обязанностям (в том числе и вследствие недостаточного стимулирования); непредсказуемости поведения руководителя, из-за чего подчиненные не желают с ними сотрудничать; утаивании руководителями информации о целях и задачах деятельности, что вызывает обоснованное нежелание подчиненных заниматься неизвестно чем.).

Однако неудовлетворительная работа подчиненных может быть обусловлена не только их целенаправленно негативным поведением, но и слабой общей подготовкой, боязнью принятия самостоятельных решений и постоянным поиском поддержки, в том числе и у руководителя; ожиданием указаний и инструкций, неумением использовать свое время и пр.

За последнее время господствующие в теории и практике менеджмента взгляды на подчиненных, исполнителей претерпели определенное изменение; это обусловлено формированием под воздействием НТР принципиально иных условий деятельности работников, появлением у них не имевшихся прежде возможностей и перспектив не только в области повышения благосостояния, но профессионального и квалификационного роста, всестороннего развития личности.

Прежние и приходящие им на смену взгляды нашли отражение в так называемых “Теории X” и “Теории Y” одного из крупнейших американских социологов Дугласа Мак-Грегора.

Согласно первой теории, описывавшей взгляды на работника доиндустриальной и индустриальной эпохи, среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его, если это возможно. Исходя из того, что подобное отвращение является свойством человеческой природы, делался вывод, что большинство людей нуждается в принуждении работать под строгим контролем и угрозой наказания, иначе они не станут проявлять активность и прикладывать соответствующие усилия в деле достижения целей организации. Кроме того, большинство человеческих существ не обладают слишком большими притязаниями, стремятся избегать ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили.

Следует заметить, что условия труда большинства работников даже в развитых странах до середины XX века были, мягко говоря, далеки от идеальных, а рабочая неделя существенно превышала 40 часов, поэтому ожидать иного отношения людей к своей деятельности было бы наивно.

Согласно второй теории, затрата физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности так же естественна, как например, игра или отдых, поэтому простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе; последняя при соответствующих условиях может служить источником удовлетворения и выполняться добровольно, а не быть средством наказания, которое люди будут стараться избежать.

Добровольное выполнение работы делает внешний контроль и принуждение ненужным, человек может контролировать и управлять своей деятельностью сам, направляя свою энергию на достижение поставленной цели. Последнее само по себе становится своеобразной наградой за затраченные усилия.

Как утверждает “теория Y”, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление избежать ответственности, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются следствием не человеческой природы, а несоответствия ей окружающей действительности.

Большинство людей обладает сравнительно высокой степенью фантазии, изобретательности, творчества, которые можно с успехом применять в интересах организации, тем более, что реальный потенциал человека используется лишь частично.

В свете этого одним из условий успешной организации работы подчиненных является доверие к ним со стороны руководителя, позволяющего им работать так, как тот считает нужным, ограничив их свободу выбора пределами их способностей и объективной необходимости. В то же время доверие должно сочетаться с требовательностью к подчиненным, основанной на их обучении и требовательности в первую очередь к себе самому.

Для того, чтобы добиться от подчиненных высоких результатов, руководство компании “Дженерал Моторз” дало следующие рекомендации своим управляющим:

Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если тебе они непосредственно ничего не дают.

Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно не верно.

Будь вежлив, никогда не раздражайся. Будь краток.

Будь справедлив, особенно в отношении подчиненных. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

Не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица.

Никогда не делай сам того, что может сделать твой подчиненный, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

Выбор и обучение умного подчиненного всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самому.

Если то, что делает твой сотрудник в корне не расходится с твоим решением, дай ему максимальную свободу действий.

Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют работу.

Не бойся, если твой подчиненный способнее тебя, а гордись таким подчиненным.

Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы. Но в этом последнем случае применяй ее в максимально возможной степени.

Если твое решение оказалось ошибочным, признай ошибку.

Всегда старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

Эти советы появились не один десяток лет назад, но до сегодняшнего дня полностью сохраняют свое значение, ибо в них сосредоточена управленческая мудрость, выкристаллизовавшаяся за столетия у многих поколений менеджеров.

Вопросы для самопроверки:

1. Перечислите основные функции и обязанности руководителя.

2. Назовите основные качества руководителя.

3. Перечислите основные обязанности подчиненных.

helpiks.org

ЛЕКЦИЯ 9. Делегирование полномочий

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному прав и обязанностей из сферы действий руководителя.

Для выполнения рабочей задачи должна делегироваться и необходимая ответ­ственность.

Руководитель должен сохранять за собой ответственность за руководство, ко­торая не может быть делегирована.

Делегирование высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет возможность сотрудникам для раскрытия своих способностей.

Успешное делегирование предполагает готовность делегировать (желание), способность делегировать (возможность).

Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию тру­да: планируйте делегирование своих задач и следите за их выполнением и соблю­дением сроков.

Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение ру­ководителя выполнять свои функции.

По существу, хорошее руководство и делегирование — синонимы. Руководи­тель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, несо­временный руководитель. Пока он не научится всю исполнительскую работу де­лать руками подчиненных, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Делегирование — это не способ уйти от ответственности, как может показаться на первый взгляд. Это необходимая в современных условиях форма разделения управленческого труда, позволяющая повышать его эффективность. Конечно, де­легирование облегчает работу руководителя, но не уводит’ его от дела, не снимает с него обязанности принимать окончательные решения и отвечать за них, за ко­нечные результаты подчиненного коллектива, а ведь это и делает его руково­дителем.

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав.

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя — обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

Полномочия — делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации или, другими словами, то, что работник, занимающий определенную должность в организации, имеет право делать.

Власть — реальная возможность использовать ресурсы организации и действо­вать или то, что человек действительно может делать.

Делегируя власть на нижние управленческие ступени, руководитель тем самым расширяет свои возможности по управлению персоналом и одновременно с этим ограничивает свою власть в делегируемой области.

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти, и наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организаци­онных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия — основной вид полномочий, появившийся одновремен­но с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосред­ственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю кол­лективе.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В ре­зультате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого — помощь линейным руководителям в принятии и реали­зации решений.

Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

• полномочия обязательного согласования;

Схема делегирования внешне проста:

Организовать —->Передать —> Контролировать

Но передача части своей работы подчиненному — дело тонкое. Делегирование — это всегда постановка цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов.

Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае не­обходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного ре­зультата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего про­цесса.

Делегирование части обязанностей — это не создание для подчиненных дополни­тельных трудностей, а забота об их профессиональном росте.

Некоторые менеджеры не хотят расстаться с частью своей работы. Для этого есть ряд причин:

1. Опасение, что подчиненные недостаточно хорошо выполнят поручение (делают
ошибки).

2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.

3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компе­тенцию.

4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.

5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.

6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.

7. Страх перед риском.

8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.

9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими,

10. Недостаток времени для консультирования ими подчиненных.

Но раз уж менеджер решился, выбрал подходящие для делегирования задачи и кан­дидата, то он должен:

• рассказать подчиненному, что он от него ждет, т.е. ясно, недвусмысленно изложить
задачу;

• дать ему права и возможность действовать, не мешая при этом;

• сказать, как идут его дела (подчиненный должен знать, приближается ли он к цели
или нет, на правильном ли пути);

• помочь, если подчиненный в этом нуждается (если не нуждается, то не нужно его
опекать, контролировать);

Поручить — не значит самоустраниться. О регулярных консультациях можно догово­риться с исполнителем уже при выдаче ему задания.

Что же касается контроля — контролируйте лишь поэтапно и притом крайне тактична Дайте человеку возможность самостоятельно принимать решения и получать заплани­рованный результат. Поручение — это не задание для выполнения, это — цель для дос­тижения.

Главная задача руководителя — обеспечить эффективную работу подчиненного кол­лектива. Одно из основных условий успеха в его работе — умело распределить работу, осуществляя общее руководство, координацию и контроль работы, создать условия для успешной работы подчиненных.

Можно выделить три основных метода, определяющих обязанности и полномочия, а также их делегирование в пределах организации.

Это достигается с помощью применения:

• организационно-функциональной схемы управления организацией;

• рекомендаций по организационному построению предприятия;
•должностных инструкций.

Организационно-функциональные схемы управления. При построении таких схем необходимо учитывать следующее; схема дает лишь общие контуры структуры органи­зации, содержит минимальное количество взаимосвязей (не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности).

Рекомендации по организационному построению предприятия. Подобный вид до­кументов часто называют справочниками или инструкциями- Они содержат перечень должностей с их подробным описанием.

Должностные инструкции. В них определяются объем полномочий и меры ответст­венности по каждой должности. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В данном документе должны отражаться такие моменты, как: название должности и от­дела, в котором имеется данная должность; описание выполняемых функций; обязан­ности и права; принципы взаимоотношений с руководством, коллегами и подчиненными,

Содержание должностных обязанностей зависит от положенных в их основу ряда признаков:

« по принципу деления на равные по размеру группы. . по функциональному признаку.

• по территориальному признаку.

• на основе вида выпускаемой продукции.

• на основе интересов потребителей.

Делегирование полномочий создает условия для выработки и принятия лучших управленческих решений и более эффективной их реализации.

Перед любым руководителем в процессе делегирования возникает вопрос: что мож­но поручить своему подчиненному, а что лучше выполнить самому? Поэтому следует четко представлять те ситуации, когда делегирование целесообразно или даже необ­ходимо. Перечислим наиболее, общие из них.

—когда подчиненный может выполнить данную работу лучше руководителя.

—большая загруженность не позволяет руководителю самому заняться данной про­блемой, поэтому отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителя, замедлению
процесса принятия решений, в конечном счете, к разладу в системе управления.

—использование делегирования полномочий в качестве метода обучения перспек­тивных сотрудников для формирования из них кадрового резерва.

—получение возможности для руководителя высвободить время для решения пер­востепенных и перспективных задач, отсутствие делегирования сокращает время, необ­ходимое для осуществления некоторых менеджерских функций.

—использование делегирования в качестве своеобразного метода изучения коллек­тива и деловых качеств подчиненных. Поручая своим подчиненным те или иные задачи,
руководитель дает им возможность проявить свои способности.

—руководитель должен покинуть свой кабинет на продолжительное время (коман­дировка, отпуск).

В любых из перечисленных случаев делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нужно:

• определять ответственность и полномочия за каждый вид деятельности;

• избегать подробного инструктирования;

• не делать выводов за подчиненных;

• побуждать подчиненных к инициативе;

• смотреть спокойно на некоторые ошибки и сбои в работе подчиненных;

• подбирать себе конкретную работу, которую можно осуществлять качественно.
Основные правила, которые помогут эффективному исполнению поручений руково­дителя:

1. Любое поручение должно быть объективно необходимым.

2. Не следует давать поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно
выполнить.

3. Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно поговорите, посоветуйтесь
с подчиненным.

4. Обеспечьте подчиненному условия, необходимые для выполнения работы.

5. Давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненного.

6. Поручения должны воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и
инициативу.

7. Поручения лучше дать в форме просьбы, а не приказа.

8. Поручения отдавайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным то­
ном.

9. При любых обстоятельствах помните о необходимости вежливости, культуры сво­его поведения и очувстве собственного достоинства подчиненного.

10.Больше учите, чем приказывайте. Найдите время для обучения подчиненного.

11.Заинтересуйте подчиненного общественной значимостью задания, непосредст­венной практической пользой для коллектива и лично для него.

12.Вызывайте состязательность, желание отличиться, проявить свои способности,
подчеркните особую роль исполнителя, важность его усилий.

13.Не давайте исполнителю одновременно несколько поручений.

14.Убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе
суть поручения и свои задачи.

15.Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления.

16.Не колеблясь, требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы.

17.Не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас.

18.Не допускайте несанкционированных заданий.

19. Наделяя подчиненного, ответственностью за выполнение поручения, помните, что ваша личная ответственность как руководителя не уменьшается.

Эффективность делегирования снижается из-за достаточно типичных ошибок руко­водителей. Наиболее характерные из них заключаются в следующем:

• плохое объяснение поручения;

• неумение проверить выполнение работы;

• боязнь руководителей уронить свой авторитет;

• недоверие к исполнению поручения;

• умаление роли подчиненного.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Определяя преимущества «делегирующего» стиля, руководитель должен проду­мать целый ряд аспектов:

1. Повысится ли качество работы в связи с развитием чувства ответственности у
подчиненных?

2. Не ухудшатся ли возможности следить за ходом выполнения работ из-за того, что
еще несколько человек подключатся к выполнению тех или иных управленческих пору­чений?

3. Позволит ли делегирование выявить перспективных организаторов?

4. Сможет ли делегирование сообщить побудительный мотив

К самосовершенствованию тем или иным подчиненным? К основным преимуществам делегирования можно отнести следующие:

• помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных управлен­ческих функции;

• способствует использованию профессиональных знаний и опыта ваших сотрудни­ков;

• стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компе­тентности подчиненных;

• часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворен­ность работой;

• большая часть работы любого менеджера должна быть направлена на планирова­ние будущего, а не на организацию настоящего;

• для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если менеджер будет поручать
работу человеку с более низкой заработной платой.

Недостатки практики делегирования можно свести к следующим:

• существует возможность, что ваш подчиненный, обладая меньшим опытом или
знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого вы уже убедились ра­нее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;

• выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть
перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

• сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

• неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя,
может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный
ущерб авторитету руководителя.

В процессе делегирования необходимы, прежде всего, чувство меры, дипломатич­ность и контроль.

Существуют внешние и внутренние причины противодействия делегированию:

• Занятость руководителя работой столь велика, что нет времени на объяснение де­
легируемых заданий и контроль над ними.

• Руководитель сам не настолько осведомлен о задачах и проблемах, чтобы знать,
что именно нужно делегировать своим сотрудникам.

• Руководитель отказывается от делегирования, поскольку считает, что может сам
выполнить работу быстрее, чем его сотрудники, и таким образом пытается сэкономить
время.

• Руководитель опасается того, что подчиненные могут решить задачу лучше, чем он
сам (конкуренция).

• Наличие возможности потерять контроль за ходом выполнения дела, как только вы
выпустите его из своих рук.

• Сомнение в возможностях и способностях сотрудников (нежелание дисковать).

• Руководитель не знает, как следует реагировать, если подчиненный отклонит деле­гирование.

Действия руководителя при передаче поручений

1. Просмотрите свои основные позиции достижения цели и другие задания 2. Ру­ководствуясь следующими вопросами, выберите несколько заданий, которые вы могли бы поручить: • Стоит ли выполнять это задание мне? • Почему это делаю я? • Стоит ли мне продолжать это делать и почему? • Кто еще может выполнить эту работу? • Кого я должен проинструктировать о том, как выполнять эту рабо­ту? Каковы будут последствия? 3. Оцените желание человека выполнять пору­ченное ему задание 4. Индивидуально побеседуйте с исполнителем 5. Оцените его или ее способности 6. Помните о том, что далеко не всякую работу можно поручить другому человеку (в большинстве случаев необходим предваритель­ный инструктаж)

Во время делегиро­вания

1. Обсудите объем и суть работы с человеком, которому вы ее поручаете 2. Про­инструктируйте его или ее по всем аспектам 3. Обозначьте границы его или ее полномочии 4. Дайте человеку понять, что вы ему доверяете, считаетесь с его мнением 5. Согласуйте временные рамки 6. Предупредите всех заинтересован­ных лиц о том, что вы поручили выполнение данного задания другому лицу. 7. Контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте ему поддержку 8. Регулярно поощряйте прогресс 9. Хвалите человека при всяком удобном случае.

1. Оцените успех поручения 2. Определите, нужен ли дальнейший инструктаж Обеспечьте обратную связь 4. Постоянно поручайте такие задания в дальнейшем

Дата добавления: 2014-12-03 ; просмотров: 3008 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ